Ittno knussel

Jeg befinner meg på Helgøya, ikke langt fra garden Svennerud, og en kveld denne uka kom jeg til å tenke på historien om Marte Svennerud (av Barbra Ring, og ikke Alf Prøysen som flere tror), den barnløse og godt bemidlede landhandlersken som overtok ansvaret for en stor søskenflokk som hadde mistet først far og så mor.  «Ittno knussel. Je tæk ælle sju.» Historien er fra 1909, men er på mange måter dagsaktuell.

Jeg liker spesielt godt innledningen: «Rik og barnlaus satt Marte Svennerud, landhandlersken, på Svennerud gård og holdt bygdas tøyler i si hand.
Kunne folk betale, inndrev Marte Svennerud ubarmhjertig like til siste øre. Kunne de ikke betale, slo hun en strek over hele regnskapet. «Itte no knussel,» sa Marte Svennerud.»
Denne grunninnstillingen utgjør hovedbudskapet i  fortellingen, og sier noe om respekt for individet uansett rammer og  forutsetninger.  Vi er født forskjellige, med ulik startkapital både materielt,  personlig og samfunnsmessig, og  i tillegg tar vi både kloke og mindre kloke valg underveis. Men er vi riktig heldige, møter vi ei Marte Svennerud eller to på veien, som sparker oss bak når vi virkelig trenger det og byr på rom og raushet der det er nødvendig.

Andre ganger er det vi selv som har posisjonen til Marte, den som har makt til å si ja eller nei, gi folk en ny mulighet eller sette hardt mot hardt. Det er en krevende oppgave, ikke minst fordi makt fort kan appellere til andre og mindre attraktive sider i  oss selv.  De  virkelig stygge sakene knyttet til maktmisbruk får heldigvis medieoppmerksomhet og strafferettslige konsekvenser, slik vi har sett både med en profilert idrettstrener og en tidligere fylkesmann denne våren.  Men hverdagsmakten snakker vi ikke så ofte om. Den makten som vi alle besitter i gitte situasjoner til å påvirke andre menneskers videre utvikling. Hvordan bruker vi den? Er oppmerksomheten rettet mot egne behov, inkludert tid og kapasitet, eller tar vi oss tid til virkelig å se den det gjelder, og reflektere rundt hva som vil være et klokt valg her og nå? Evner vi å glede oss over andres gjennombrudd, og  er vi uredde nok til å gi de tilbakemeldingene som kan gjøre en viktig forskjell framover for mottakeren? Jeg var med i oppstarten av et rekrutteringsbyrå for ett år siden, og et aktivt valg vi gjorde i den sammenhengen, var å sette av tid til en god prat med alle som hadde vært på intervju uten å få jobben.  I respekt for individet. Når du leser hele historien om Marte Svennerud, kommer det tydelig fram at noen av hennes viktigste kvaliteter handler om å se. Og å lytte. Og deretter handle basert på det både hodet og hjertet forteller henne. Disse ferdighetene er like viktige å øve på i 2019 som i 1909. Makt kan brukes konstrutivt. Ittno knussel.

Linda Merkesdal gjesteblogger om hvordan vi kan lære av de beste

En av de virkelige oppturene med å jobbe i Rådhuset Vingelen er dyktige kolleger. I forbindelse med bedriftens 30 årsjubileum har jeg utfordret flere av dem til å gjesteblogge hos fjellcoachen.  Først ut er coachkollega Linda Merkesdal, som tar utgangspunkt i modellering som verktøy for å utvikle egne ferdigheter, og hvordan dette verktøyet kan overføres til også å omfatte organisatorisk læring:

Modellering av beste praksis er både et verktøy og en eksamensoppgave i coachutdanningen, og handler i korte trekk om å sette personlige mål for egen utvikling på et avgrenset område (salg, undervisning, ledelse eller noe helt annet). Modellering begynner med å identifisere beste praksis for en egenskap du ønsker å kopiere. Så må du finne mennesker du ser opp til, som er gode på denne egenskapen. Gjennom samtaler med hver av disse finner du vesentlige elementene i hvordan de prioriterer, tenker og handler, og som i sum gir den egenskapen du beundrer. Deretter begynner jobben med å ta denne innsikten i bruk for egen del.

Men hvis modellering er en vellykket overføringsstrategi fra én person til en annen, er det da slik at en hel bedrift kan lære på samme måte?

Etter å ha jobbet i bedriftsverdenen, har jeg lagt merke til at en bedrift kan oppfattes og behandles som en levende organisme, den tar valg og beslutninger basert på summen av de ansattes erfaringer og kompetanse, samt dynamikken i organisasjonen. Dette forteller meg at bedrifter på mange måter fungerer likt som et menneske. Min erfaring er at man da kan bruke modellering for å finne beste praksis, ikke bare på individnivå, men på bedriftsnivå.

Modellering kan fint brukes internt for en bedrift som ønsker å finne beste praksis.  Som en tenkende organisme med personlighet kan bedriften slite med de samme begrensningen og utfordringene som et enkeltmenneske. En bedrift kan for eksempel ha en uttalt «sannhet» om at de ikke kan vokse mer, at de har nådd taket av sin produksjon eller andre ting som legger føringer for hvordan de tenker om fremtida. Da kan det være hensiktsmessig å se om noen av disse «sannhetene» kan utfordres, og kanskje omformuleres eller fjernes, slik at utviklingspotensialet kan utnyttes. Ved hjelp av modellering kan de kopiere av de beste, enkelt men genialt.

La oss si at Bedrift A har problemer med salgsavdelingen. De oppnår ikke like gode resultater som Bedrift B. Da kan man aktivt ta i bruk modellering for å finne beste praksis. Studere Bedrift B og finne beste praksis og kopiere dette over til Bedrift A. MEN, gitt at disse to avdelingene har ulike personligheter må man kanskje inn med en tilleggsdimensjon som tar høyde for ulikhetene i de to bedriftene. Akkurat som selvledelse er viktig for å lykkes for enkeltindivider, er teamdynamikken viktig for å lykkes som bedrift. Kanskje må Bedrift A ta hensyn til at deres selvfølelse og tankemønstre rundt salg er meget dårlig, mens salgsavdelingen i Bedrift B har en veldig god selvtillit. Da må dette jobbes med og bygges opp før Bedrift A klarer å levere likt som Bedrift B på konkrete salgsteknikker. Det er ikke nok å pugge en god teknikk hvis du ikke tror på dine egne evner til å mestre den. Minst like viktig er det å lære av andre og få på plass den gode sammenhengen mellom verdier og identitet, adferd, egenskaper og omgivelser, og gjennom dette styrke selvtilliten hos salgsavdeling Bedrift A som team. Gjennom økt trygghet og felles mål om hva slags team salgsavdelingen skal være, kommer også resultatene.

Det fine med modellering er at løsningen ligger der, du trenger bare å stille de rette spørsmålene til de som har funnet beste praksis.

Hjemme bra men borte best? Valgets kval..

Våren er tiden for de eksistensielle samtalene, både på indre og ytre plan. Naturen rundt oss endrer karakter fra time til time, både spirer og gammelt rot dukker opp når snøen forsvinner, og uforvarende drar vi med oss både grus og rask inn sammen med strålende gul og håpefull hestehov før alt stabiliserer seg igjen og sommeren står for døra. Ikke rart at tankene parallelt begynner å sirkle rundt egne veivalg og erfaringer vi har gjort oss vinteren gjennom.

Selv har jeg den siste tida hatt gleden av flere samtaler med unge jobbsøkere i innspurten av en mastergrad, og andre voksne som kjenner på at det kanskje er på tide å prøve noe nytt.  Ett av temaene som fascinerer meg, er hvordan noen søker «hjem» og andre ut.  Refleksjonene jeg møter belyser brytninger mellom by og land, mellom store institusjoner og små enheter, mellom nærhet til familie og åpent landskap der du må bygge nettverket ditt sjøl, og selvfølgelig mellom det trygge og forutsigbare på den ene siden og muligheter for nye utfordringer på den andre.  Jeg lytter,  tenker og spør, samtidig som jeg mer eller mindre bevisst prøver å plassere mitt eget liv i forhold til de samme glideskalaene. For det er nettopp glideskalaer vi snakker om. Det skal ekstreme opplevelser til før de fleste av oss tar det ene valget fullt ut på bekostning av motsatsen på den andre enden av skalaen, men vi er hele tiden i bevegelse mot den ene eller andre retningen.

For hva er egentlig trygghet? Trygghet i familie trenger ikke være geografisk betinget. Hos naboene ser jeg at voksne barn ofte er hjemme på søndagsmiddag, men nærheten kan ivaretas på mange ulike måter, også ved stor geografisk avstand. Noen kan også oppleve at forholdet styrkes når den fysiske avstanden øker, gjennom at hverdagslitasjen blir mindre og man får tid til å savne hverandre.

Behovet for å komme «hjem» formes ofte gjennom innsikt i egne verdier som først blir synlige gjennom møte med nye miljøer, enten det dreier seg om klima, natur, interesser, spilleregler eller tilhørighet til venner og familie. En hotelldriver jeg kjenner, har ofte fortalt hvordan hennes far tidlig ga beskjed om at hun ikke fikk ta over før hun hadde hatt noen år utenfor virksomheten og hjembygda for å kjenne etter om denne livsstilen var noe hun virkelig ville selv, og ikke bare følte forpliktelse til. Jeg har henne mistenkt å stille samme krav til sin egen datter, som ganske nylig har satt kursen hjemover igjen etter først å ha høstet diverse erfaringer på egenhånd.

I et lite samfunn kan samspillsmønstre og mer eller mindre tildelte roller i perioder gå på helsa løs for noen og enhver. Opplevelsen av å bli definert inn i eller ut av ulike roller og miljøer og gjennom dette kjenne på at rammer og handlingsrom blir i trangeste laget, er en gjenganger i mange samtaler jeg har hatt gjennom årene, og slike erfaringer begynner tidlig. Det er fascinerende å se hvordan barn på besøk hos slektninger i sommerferien henter fram andre sider hos seg selv enn de de byr på hjemme. Til 40-årsdagen min fikk jeg  besøk sørfra som samtidig benyttet anledningen til å se et ungdomsteaterstykke der en av jentene mine var med. De la spesielt merke til «fortelleren» i stykket og kommenterte talentet hans. Ikke visste de at samme gutt kjempet en daglig kamp for å komme seg gjennom skolehverdagen, der han var tildelt en helt annen og mindre konstruktiv rolle. Noen ganger er miljøskifte den katalysatoren som skal til for å starte på nytt og bli sett med andre øyne som den du er og kan være, og ikke som den du var, eller basert på hvor du kommer fra.

Jeg mener å ha hørt at det kinesiske tegnet for krise er satt sammen av tegnet for ulykke og tegnet for mulighet. Det er ikke alltid livet blir slik som vi har tenkt. Jobben vi ønsker oss går til noen andre, omstillinger får konsekvenser for arbeidssituasjonen vår, eller endringer i familiesituasjonen krever at vi tar grep. Selv om endringene ikke er bestilt eller ønsker fra egen side, kan de utløse muligheter vi ellers ikke ville ofret en tanke. Vi må utforske nye sider hos oss selv, og gjennom det oppdage mot og ferdigheter vi ikke var klar over, og trolig vil vi møte nye mennesker som vil berike livet vårt i mange år framover.

Vårrengjøring i hodet gjør godt. Det klarner tankene, øker bevisstheten og pusser støvlaget av egenskaper vi kan ha nytte av uansett veivalg. Det viktigste er at vi eier våre egne valg, og lever dem med begge hendene. For uansett hva vi tror vi er, er vi alltid mer enn det. Ha trua, og gjør det beste ut av valget du tar!

Ledelse, sakprosa og skjønnlitteratur

Det er lørdag og lesetid, og fra et rolig hjørne i sofaen er det tidvis vanskelig å forstå hvordan konflikter oppstår, og ikke minst hvorfor noen har interesse i at de eskalerer, enten man kikker til nabokommunen og ulike syn på arbeidsgiverrollen, eller over dammen der man prøver å frigjøre seg fra det europeiske fellesskapet, men bare hvis det helt og fullt er på ens egne premisser. Forklaringen fant jeg kanskje i et intervju med Anita Krohn Traaseth i Dagens Perspektiv her om dagen:

«– Privat sektor er sakprosa, offentlig er skjønnlitteratur.

Tygg litt på den…

Traaseth forklarer forskjellene omtrent slik: 

I privat sektor har man oppskrifter, powerpoint og kulepunkter som beskriver «slik gjennomfører du en endring, slik blir du bedre på ditt og datt». Man har håndbøker i ledelse og ulike ledelsesteorier om hva som fører til suksess når man skal utvikle og endre en organisasjon.

– Når jeg begynte i Innovasjon Norge, tenkte jeg «nå Anita, nå er du i skjønnlitteraturens verden!». Alt handler om relasjoner, om å forstå mangfoldet av karakterer, karakterer du aldri trodde du ville møte, sier Traaseth.»

For det er nettopp dette med sak. Og følelser. Og faren for å tråkke feil når noe oppleves viktig nok til å slåss for. Det er bare én bokstav som utgjør forskjellen på hjerte og hjerne. Disse to organene er uløselig knyttet til hverandre, men hvem av dem som sitter i førersetet når vi velger hvilke kamper vi tar, er likevel avgjørende for den videre dominoeffekten på egne og andres ord og handlinger.  Blant annet fordi hjernen i større grad fokuserer på sak, mens hjertet responderer på person og relasjon. Og noen ganger er det nettopp her vi trenger sorteringshjelp.

En av de mer krevende øvelsene i et lite lokalsamfunn er sortering av det vi har på hattehylla. Hvilke hatter har vi å velge mellom, hvilken er rett å bruke i ulike sammenhenger, og når er det ekstra viktig å la en eller flere hatter bli i ro nettopp der på hylla? Vi møter hverandre i et vell av ulike sammenhenger, så dette med hattesortering er en viktig aktivitet for et framtidig bærekraftig lokalsamfunn, der man skal tåle å omgås over år.

Her kommer noen sorteringstips basert på grunnprinsippene i en coachutdanning, kombinert med egne dyrkjøpte erfaringer:

  1. Ha respekt for tildelte roller! Roller vi har søkt eller blitt tildelt har ofte et sett med spilleregler og noen ganger formelle krav knyttet til seg. Sett deg inn hva som kreves av de rollene du selv har havnet i. Samtidig bør du ha som grunninnstilling at andre har gjort det samme for sin egen del.
  2. Ha respekt for andres kunnskap! Det er en grunn til at mange roller og stillinger bekles av folk med utdanning og erfaring innenfor det området de skal levere på, og at de dermed har en spesiell kompetanse, og noen ganger en plikt til å uttale seg om saker innenfor sitt fagfelt.
  3. Ha respekt for jeg/du sorteringen i en diskusjon! Jeg hører hva du sier, og kan anta hva du mener eller hvilke «bak»tanker du har, men hva som foregår inne i hodet ditt i en debatt, er det kun én person som vet, og det er den som eier  hodet. Jeg har ingen rett til å fortelle deg hva du mener eller hva du ønsker å oppnå, men det jeg har rett til, er å sette ord på hva som er viktig for meg i denne diskusjonen, og hva jeg ønsker, og eventuelt spørre deg hvis jeg er i tvil om hvor du vil.
  4. Se etter hva vi faktisk er enige om før vi graver oss ned i detaljene der uenigheten blomstrer! Jo sterkere vi klarer å forankre et felles overordnet mål, som for eksempel «et trygt arbeidsmiljø for alle ansatte», jo enklere er det å finne løsninger sammen på de underpunktene som av ulike grunner fortsatt spriker.
  5. Bryt saken opp i sine enkelte bestanddeler! Hva er vi enige om? Hva er vi uenige om? Hva kan vi muligens bli enige om? En slik sortering forenkler diskusjonen og flytter den vekk fra person og over til sak igjen.

Å vinne en kamp ved å bruke makten man har til å tvinge andre i kne, vil ofte ha en kortsiktig effekt fram til noen slår tilbake. Det er det daglige eksempler på overalt i verden.  Gode diskusjoner rundt en felles standard for kommunikasjon og spilleregler framover, handler om forankring og tydeliggjøring av felles mål. Hva er vi sammen om? Og hvor er vi rett og slett uenige?

Skjønnlitteraturen til Traaseth handler slik jeg ser det, om at personlige interesser, følelsesliv og relasjoner som har påvirket hverandre over år, får fritt spillerom hos en hel rekke aktører og etterhvert tar form som manuset til en roman av typen Populærmusikk fra Vittula eller filmen Fucking Åmål. Alternativet er at man, med utgangspunkt i de positive intensjonene fra alle parter, begynner sorteringsjobben knyttet til roller, fag, integritet og spilleregler og tar sakprosaen på alvor. I de aller fleste saker er det mer å hente på å skape et godt resultat enn på å få rett.

Det vanskelige ordet lojalitet

Wikipedia definerer lojalitet slik:

«Lojalitet er en personlig egenskap av plikttroskap eller lovlydighet, og som i enkelte sammenhenger kan regnes som en verdsatt egenskap eller dyd. Lojalitet innebærer vennlig innstilling og hjelpsomhet mot den lojaliteten rettes mot. Det kan også medføre et allianseforhold der de som er lojale mot hverandre tar hverandres parti i tilfelle konflikt med andre. Lojalitet kan også benyttes for å betegne troskapsforhold mellom en overordnet og underordnede, eksempelvis mellom en fyrste og hans undersåtter.»

Allerede her er det mye interessant stoff. Lojalitet defineres som en personlig egenskap som rettes mot mennesker i våre omgivelser vi føler tilknytning til, og i ulike sammenhenger opplever som allierte. I arbeidslivet knyttes ordet ofte opp mot verdigrunnlag, forpliktelse og krav om lojalitet. På den ene siden har vi altså følt lojalitet mot mennesker vi er emosjonelt tilknyttet på en måte eller en annen, og på den andre siden ulike former for pålagt og kontraktsfestet lojalitet.

Ikke sjelden møter jeg mennesker som kjenner på stress eller ubehag fordi disse ulike forventningene til lojalitet kommer i konflikt med hverandre. Et eksempel er lederen som er pålagt å gjennomføre nedbemanning, men samtidig har en sterk emosjonell tilknytning til egen avdeling og folkene der. Kravet fra arbeidsgiver er tydelig, og ikke urimelig heller, siden de ytre rammene tilsier at her må det handles. Likevel vil oppgaven kunne oppleves direkte uhåndterlig før man får sortert roller og hatter og kommunisert dette tydelig ut. Tilstrekkelig bakgrunnskunnskap, opplevd ryddighet og tillit til rettferdig behandling av de som blir berørt, vil likevel kunne gjøre oppgaven overkommelig.

En lojalitetskonflikt melder seg oftest der egen lojalitet går i flere retninger.  For det vil den gjøre noen ganger. For eksempel i spørsmålet om du skal gi en person en sjanse til, selv om du løper en risiko for flere enn deg selv? Eller hvis du har fått et pålegg du av etiske grunner ikke vet om du kan stå inne for? Og hva gjør du når du har to gode kolleger som kommer i konflikt med hverandre? Eller når du får servert en hel kamel  og innerst inne vet at du bør spise hele måltidet for en sak som er større enn deg selv? Selv har jeg ganske dårlig fordøyelse når det gjelder kameler, og spesielt når jeg kjenner at det samtidig  lugger i grunnverdiene mine, derfor har jeg i voksen alder  (klok av skade) lært meg å bruke mer tid på å analysere totaliteten i situasjonen før jeg tar viktige valg. For hvis jeg skal være tro mot noen eller noe på en måte som krever at jeg går den ekstra milen for personen eller saken, må dette samtidig være et prosjekt jeg tror på.

André Bjerkes mest kjente dikt beskriver dette dilemmaet utrolig godt, men lett er det ikke:

Du skal være tro

Du skal være tro

Men ikke mot noe menneske
som i gold grådighet
henger ved dine hender.

Ikke mot noe ideal
som svulmer i store bokstaver
uten å røre ved ditt hjerte.

Ikke mot noe bud
som gjør deg til en utlending
i ditt eget legeme.

Ikke mot noen drøm
du ikke selv har drømt…

Når var du tro?

Var du tro
når du knelte i skyggen
av andres avgudsbilder?

Var du tro
når du ikke bedro
den du ikke elsket?

Var du tro
når din feighet forkledde seg
og kalte seg samvittighet?

Nei.

Men når det som rørte ved deg
gav tone.
Når din egen puls
gav rytme til handling.
Når du var ett med det
som sitret i deg

Da var du tro!

Lensemuseet

 

Faren med å fortelle bare én historie

Noen ganger når jeg underviser, ber jeg de som hører på rekke opp ei hand hvis de liker at andre forteller dem hvem de er. Ikke overraskende har jeg så lagt fått null respons på den oppfordringen. Det neste spørsmålet derimot, pleier å få effekt, fortsatt ikke i form av hender i været, men gjennom en tydelig endring av de ansiktsuttrykkene jeg har foran meg: «Rekk opp hånda de som ALDRI har fortalt andre hvem de er.» Det som farer over ansiktene er alt fra humor og sjølironi til til tydelig beskjemmede uttrykk. For hvorfor gjør vi det mot andre som vi selv setter så lite pris på?

I The danger of a single story (TED talks) setter Chimamanda Adichie ord på språkets makt, og den styrken som ligger i den gjentakende og stigmatiserende historiefortellingen. Veldig ofte når en historie gjenfortelles legges det mer vekt på å beskrive personlige egenskaper enn på rammene rundt situasjonen,  Hun ER så hjelpsom, han ER så vanskelig, de ER så hissige, og hun ER så morsom. Og det er de sikkert, men ikke bare det, de er også mye, mye mer. Men fordi historiene gjentas, og man leter eter nye overlappende historier som kan forsterke den første, blir resultatet at mennesker forflates med enten positivt eller negativt fortegn. Pussig nok velger mange å tilpasse seg rollen de blir tildelt, fordi det er den de får respons på.

For noen år siden var jeg inne i ei ungdomsskoleklasse for å snakke om entreprenørskap og det å starte bedrift. En lærer tok meg til side før timen og sa at hvis jeg fikk utfordringer med den og den (som han definerte som krevende elever) ville han gripe inn og hjelpe meg. Jeg takket høflig nei, og svarte at jeg helst ville håndtere en slik mulig situasjon selv. Guttene det gjaldt var ikke vanskelige å spotte i gruppa, for energinivået var høyt. Men de fikk også tenning på andre type oppgaver enn de var vant med, og bidro konstruktivt hele veien, uten på noe tidspunkt å utfordre lederrollen min i prosessen. Derimot ba de om å få sitte igjen, fordi de fikk lyst til å jobbe videre med oppgaven etter skoletid. De VAR ikke vanskelige, de fant seg bare ikke alltid til rette i de rammene skolesystemet bød på.

Selv har jeg ord på meg for å være både imøtekommende, lyttende og relativt grei å ha med å gjøre. Men denne ene historien om hvem jeg er, har gyldighet bare til et visst punkt. For i likhet med de fleste mennesker jeg kjenner og omgås, skjer det noe med meg i det øyeblikket noen tråkker over grensene mine og utfordrer de grunnleggende verdiene jeg navigerer etter. Da kan jeg bli både sta og egenrådig, og ikke minst vanskelig å styre. Ikke fordi jeg ER vanskelig, men fordi jeg vet at hvis jeg firer på verdiene i mitt eget moralske kompass, vil jeg på et eller annet tidspunkt bli en dårligere versjon av meg selv, og på sikt vil en slik prioritering være direkte helseskadelig. Dette er egenskaper jeg også kjenner igjen hos de som står meg nærmest, for bevisst eller ubevisst har jeg nok tatt en avsjekk på andres verdigrunnlag også før jeg åpner opp for fortrolighet og nære vennskap.

En av verdiene som står høyt i kurs i livet mitt, er ærlighet. I yrkeslivet handler det for meg om ærlighet knyttet til intensjoner, mål og midler, inngåtte avtaler og spillereglene som til enhver tid gjelder, Motsats og stressfaktor: Opplevelsen av skjulte agendaer.

Frihet er også viktig for meg. Frihet til å være den jeg er, by på styrker og utfordringer, og ha handlingsrom til selv å finne fram til en hensiktsmessig vei mot det målet som er definert. Motsats og stressfaktor: Detaljstyring og trange rammer.

Respekt og lojalitet sier noe om at vi alle har hver vår modell av verden, og at det er helt fint. Samtidig kan vi, ved å by på de forskjellige modellene til hverandre komme fram til felles spilleregler som gjør at vi kan jobbe godt sammen, ikke bare på tross av, men også på grunn av disse ulikhetene. Men da må vi forplikte oss lojalt til de spillereglene vi blir enige om. Motsats og stressfaktor: Maktkamper og brudd på avtalte spilleregler.

«Det fins ikke unormale reaksjoner» sa en psykolog en gang på et kurs jeg deltok på. «Det fins bare normale reaksjoner på unormale situasjoner,» Vi ER ikke reaksjonene våre, vi henter dem opp fordi rammene i livet vårt endrer seg, noen ganger til det bedre og noen gang til det verre. Og kampen vi aldri må slutte å kjempe, er den som er knyttet til vår egen integritet. Hvem er jeg? Hvem ønsker jeg å være? Hva er verdigrunnlaget mitt, hva står jeg for? Vi eier våre egne historier, og det er vårt ansvar å fortelle dem. Hver dag, gjennom måten vi tenker, lever og oppfører oss på. Som Heather Small gjør i Proud, OL sangen fra London 2012.

Avslutter med mitt yndlingssitat fra Mia Törnblom: «Du gör fel, men du är inte fel.» 

 

 

Når bautaer faller

Det siste året har jeg opplevd at to mennesker jeg har stor respekt for, har gått ned for telling og bedt om timeout. Det vil si, jeg kjenner dem ikke godt nok til å vite om de har sett alvoret og selv bedt om ei pause fra både ansvar og forpliktelser, eller om de har strittet imot helt til kroppen har tatt valget for dem. Men det disse to menneskene har til felles er at de over mange år har stått fram som bautaer, med stor integritet, og tilsvarende arbeidskapasitet, kompromissløse på det de tror på i egen arbeidshverdag. Helt til det sier stopp. Og det skremmer meg.

I ganske ung alder snakket jeg med en lege om arbeidshelse og og langtidsslitasje, og han svarte slik: «Du er klar over det, at det er de som brenner, som blir utbrent?» Han var den første som satte ord på det jeg har erfart med jevne mellomrom siden, engasjement har en pris. Når kvaliteten på det vi leverer fra oss er grunnleggende viktig for egen trivsel og selvfølelse, må vi samtidig ta ansvar for å finne ut hvordan vi skal hente oss inn igjen. De fleste av oss har ganske god oversikt over hvor vi finner disse energikildene for egen del, hovedutfordringen handler om  evnen og kapasiteten vår til å oppsøke dem og ta imot det vi trenger. Det går jo bra uten også, ei stund, en måned, og kanskje et år eller to……

Vi mennesker er skapt ulike fra naturens side, både når det gjelder kapasitet til å stå i krevende situasjoner over tid, men også i forhold til hva vi oppsøker når vi trenger påfyll. Min egen arbeidshverdag er såpass full av folk, dialog og samspill at jeg stadig oftere oppsøker stillhet når jeg har fri. Andre jeg kjenner får den beste energitilførselen ved å samle gode venner rundt et langbord. Jeg sitter gjerne ved det langbordet selv også, men behovet for å ta plass har avtatt proporsjonalt med at jeg styrer stadig flere prosesser på jobb. Det handler om balanse.

Men noen ganger blir det altså for mye. Burde vi sett det før? Ja, det kan hende, men det er ikke bare nok å se. Jeg tror den største utfordringen ligger i overgangen mellom å se og forstå at valgene vi tar ikke er bærekraftig over tid, og evnen til å endre atferd som har utviklet seg til et fast mønster. Moren min kommer jevnlig tilbake til et sitat fra en kvinnelig gründer i bygda jeg vokste opp i: «Har du prøvd å hoppe av en karusell i fart?»  De fleste av oss har en gang eller to i god mening prøvd å utfordre noen vi er glade i, på prioriteringer og hvordan de tar vare på seg selv, og fått en kvass kommentar tilbake, nettopp fordi de  ikke vet hva annet de kan gjøre enn å bli med karusellen videre.

Det mest bekymringsverdige når bautaer faller, er ikke at de trenger å ligge på lading ei stund før de kommer tilbake. Det verste er nederlaget en slik person kjenner på for egen del, fordi identiteten han eller hun over år har utviklet rundt det å være den trygge og forutsigbare som bidrar, organiserer, støtter og bærer menneskene rundt seg, kommer under press. Å selv trenge bistand er et så kraftig angrep på eget selvbilde og opplevd egenverd at det i seg selv blir en betydelig helserisiko på veien mot en ny og balansert hverdag. Det viktigste vi som er rundt kan bidra med, er å minne dem om at de ikke bare er en bauta, og at verdien de bidrar med er mye mer enn rollen(e) de har fylt til nå.

For nesten 20 år siden var jeg selv en slik bauta som hadde inntatt horisontalen for en periode. Da fikk jeg et spørsmål fra ei venninne som jeg aldri har glemt: «Når burde jeg sett at du trengte hjelp?»  En annen bekjent kommenterte at nå var jeg ikke så skummel lenger, han hadde tenkt at jeg var ei slik ei som fikset alt. Min egen viktigste læring fra denne tiden, er at å vise sårbarhet ikke er farlig, det er tillitsvekkende. Uansett hva vi tror vi er, er vi alltid mer enn det, og kjærligheten vi føler for hverandre, oppstår ikke på grunn av mestring, men gjennom å bli kjent med hele mennesket. Derfor er det viktig å starte med å tåle seg selv.