Det er skrevet side opp og side ned med rapporter om nærmeste leders betydning for ansattes arbeidsglede, mestringsopplevelse og for varigheten av langtidsfravær. Hun eller han beskrives gjerne som ei viktig redningsbøye for ansatte med navigasjonsproblemer i hardt vær, eller mer presist en potensiell redningsbøye dersom forholdene ligger til rette for det.
Forholdene jeg snakker om, kan deles i to kategorier: Relasjonen mellom den ansatte og nærmeste leder på den ene siden, og og denne lederens mandat og handlingsrom på den andre.
De fleste gode relasjoner, også i arbeidslivet, er basert på tillit og respekt. En gjensidig tillit til hverandres gode vilje og ønske om å bidra, og til at når noe ikke fungerer, er det noe man finner ut av i fellesskap. Når denne grunnholdningen er styrende for kommunikasjonen mellom leder og ansatt, og vi i tillegg møter utfordringer med respekt for at det kan være ting vi ikke har forstått, eller som er utenfor den andres kontroll, er mye gjort. Og hvis dette er slik du opplever egen arbeidsplass, vil du som ansatt gjøre det du kan for å redusere antall fraværsdager, og sørge for å komme tilbake til et arbeidsmiljø du trives i og som gir deg energi. Jobben kan rett og slett bli redningsbøya når det blåser som verst på privaten.
Slik er det altså i en ideell verden, men virkeligheten er ofte mer sammensatt. Selv om tilliten er på plass, er ikke det alltid nok. Lederen, eller mellomlederen, må også ha tillit, mandat og handlingsrom fra sin leder til å gjøre nødvendige vurderinger og sette i gang tiltak for å snu ei negativ utvikling. En mannlig bekjent og leder snakket seg varm om dette temaet her om dagen: «Det hjelper ikke satse på mellomlederne så lenge andre i organisasjonen bruker dem som rundingsbøyer og går rett på den enkelte!» Han fikk min fulle støtte. (Spekter og Anne-Kari Bratten har også vært inne på rundingsbøyeproblematikken med omvendt fortegn. Hun beskriver hvordan ledere blir rundingsbøyer i omkampens navn der ansatte og politisk nivå er i tett dialog, mens lederen kommer i skvis gjennom å bli utsatt for stadig nye føringer.)
Tilbake til mellomlederrollen, og det potensialet som ligger der. For noen år siden var jeg inne i en bedrift der en ansatt hadde malt seg selv opp i et hjørne og tatt ei rolle verken han eller bedriften var tjent med. Etter noen samtaler med både nærmeste leder og ansatt, så både nærmeste leder og jeg en økende selvinnsikt og en tydelig vilje til endring hos den ansatte. Samtidig kom regionleder på banen og var klokkeklar i sin dom: Vedkommende hadde fått nok sjanser og skulle ut. Som sagt så gjort, og den lokale ledelsen endret karakter fra redningsbøye til rundingsbøye. Det hører med til historien at den ansatte selv benyttet muligheten et jobbskifte ga. Han valgte å gi seg selv en ny start, og i dag tar han ansvar på en helt annen måte hos sin nye arbeidsgiver.
Til alle dere som innimellom opplever at dere er mer rundingsbøyer enn redningsbøyer: Sett ord på det. Gjør det tydelig for de det gjelder at hvis du skal gjøre en god jobb, må du ha rom til å utøve egen dømmekraft. Og du trenger ryggdekning mens det pågår. Det du kan love i retur: Kanskje ikke hver gang, men ofte, vil dere i fellesskap oppleve ansatte som griper nettopp din redningsbøye og karrer seg opp på land. Dere skal heller ikke se bort fra at akkurat denne ansatte på sikt tar rollen som en av virksomhetens viktigste ambassadører.
Denne uka lyttet jeg til en slik historie fra produksjonsbedriften Interfil i Skjåk. Salgssjefen kom til Norge som ung flyktning fra Bosnia. Han berømmet (på nesten perfekt skjåkvær) arbeidsgiveren sin for å satse på arbeidskraft som kom annenstad’s frå (i hans definisjon: fra Lom og sørover) og belyste samtidig hvordan denne åpenheten sørget for levedyktighet og konkurransekraft på lengre sikt. I den store sammenhengen er det ofte mer tilfredsstillende, og bærekraftig, å ta rollen som redningsbøye.
øy-coachen 