Det er en vedtatt sannhet at det å være leder er en ensom jobb. Sammen med rettigheter og goder som ofte følger stillingen, følger det også med et tap. Tap av noen typer fellesskap, tilhørighet og det å være en av gjengen.
Arbeidsgivers styringsrett er ett av flere uttrykk for retten og plikten du som leder har til å skjære igjennom og fatte beslutninger. Det er jobben din å ta valg som påvirker andres arbeidshverdag, valg som noen setter pris på, og andre uttrykker misnøye med, og som du selv ikke alltid vet om vil være riktige. Periodevis vil du også sitte på informasjon du ikke har lov til, eller du selv vurderer det uklokt å dele, fram til du har fått en større oversikt over totalsituasjonen. Ikke rart at opplevelsen av ensomhet av og til banker på døra.
Jeg har fått lov til å følge noen ledere som fortrolig sparringparter over tid. De har benyttet meg hyppig i noen perioder og sporadisk i andre, men ett tema har vært stadig tilbakevendende: Behovet for å teste egne tanker på en utenforstående før de går inn i endringsprosesser de vet vil bli krevende.
– Tenker jeg riktig? Er det noe jeg har oversett? Hvilke reaksjoner bør jeg være forberedt på? Hvorfor så jeg ikke dette komme?
En annen gjenganger i denne type samtaler handler om egen motivasjon og selvledelse. Drivkraften bak engasjementet i en lederstilling handler ofte om sentrale grunnverdier hos den det gjelder, kombinert med et sterkt ønske om å gjøre en forskjell. Når grunnverdiene utfordres i samspill med andre, og resultatene lar vente på seg, kan det gjøre godt å ha en menneskelig ventil tilgjengelig, der man først kan lette på trykket innenfor taushetspliktens trygge rammer, for så å diskutere mulige strategier for å forsere de motbakkene man vet det er vanskelig å komme utenom.
Låta You’ll never walk alone er for mange sterkt knyttet til Liverpool og Anfield, og forteller nettopp om fellesskap og tilhørighet, også når det blåser. Det er ikke alle ledere som kjenner seg igjen i dette bildet. Ikke sjelden har de opplevd kommentarer av typen «Såpass må du tåle i en lederjobb». Ja, å måtte stå alene kan til en viss grad styrke evnen til å stole på seg selv og stå støtt i krevende situasjoner, men en vedvarende savn av tilhørighet og noen å drøfte fortrolige spørsmål med, kan også å være helsefarlig. Mange ledere dekker mye av behovet sitt med ulike former for ledernettverk, og større organisasjoner bygger gjerne tverrgående team for sine mellomledere, både for å styrke gjensidig forståelse og kulturbygging på tvers av avdelinger, men også for å forebygge uheldige konsekvenser av ensomme lederjobber. Men ikke alle har den muligheten, eller de ønsker noen ganger et blikk utenfra på sin egen lederpraksis. Da kan en mentor eller ledercoach være løsningen.
Grunnleggende viktig hvis man ønsker å gå inn på en slik avtale med en mentor eller coach, er å starte med en forventningsavklaring. Hvorfor ønsker jeg å kjøpe denne tjenesten? Hva må være på plass for at jeg skal ha utbytte av samtalene? Hva ønsker jeg å oppnå, på kort eller lang sikt? Er jeg villig til å la meg utfordre underveis? Økt bevissthet og atferdsendring i den retningen man selv ønsker, handler ofte om hardt arbeid. Og den jobben må vi gjøre selv, uansett hvor gode hjelpere vi har.
Sola skinner ikke hver dag, ikke for noen
øy-coachen 