Påbudsrommet, forbudsrommet og mulighetsrommet

Jeg sitter og forbereder en ekstra «Dag 3» i et åpent mellomlederkurs vi holder sammen med bedriftshelsetjenesten i regionen vår. Bestillingen fra deltakerne er tydelig, denne dagen vil de ha dypdykk i konkrete verktøy, ikke minst det som kalles den vanskelige evt. nødvendige samtalen. Vi streifet den forrige gang også, men denne gangen skal vi gå mer konkret til verks, både når det gjelder planlegging og gjennomføring av denne type samtaler.

Slik jeg tenker nå, det er enda noen dager igjen, vurderer jeg om vi skal dele denne verktøykassa inn i tre separate rom, der de to første kan fungere som døråpnere inn til det tredje.  Alle rommene er merket med overskrifter rettet mot mellomlederne selv:

Påbudsrommet: Hva du ALLTID må gjøre eller ta stilling til før og under ei slik samtale.

Forbudsrommet: Hva du ALDRI må gjøre eller si i tilknytning til samtalen.

Mulighetsrommet: Hvordan skape dialog og endringsvilje/-evne både i og i etterkant av selve møtesituasjonen.

Påbudsrommet handler i all hovedsak om å skape gode og tydelige rammer rundt et nødvendig møte, både formelt og mellommenneskelig.  Her snakker vi om en møteinnkalling med forvarsel om tid, sted, hvem som er med og hva som blir tema på møtet, og, avhengig av alvorlighetsgrad, muligheten for den ansatte til å ta med seg en tillitsvalgt. Som ledere har vi rett, men også plikt til å ta opp vanskelige saker knyttet til atferd eller jobbutførelse, men den det gjelder skal også ha muligheten til å møte forberedt.

Forbudsrommet er sterkere knyttet til vår egen atferd i lederrollen. Allerede forrige kursdag for denne gruppa påpekte jeg det viktigste forbudet av alle slik jeg ser det: Rammeglidning fra lederens side. Det er grunnleggende viktig å holde seg til saken og til definert ramme for møtet, alltid! Det burde vært strengt forbudt, å starte setninger med «Og dessuten, …» der vi henviser til gamle, oppgjorte saker eller private forhold utenfor jobb. Slike innspill flytter fokus i samtalen og svekker den ansattes tillit, både til leders intensjon og dømmekraft, men også til muligheten for en konstruktiv dialog videre framover.

For en del år siden fikk jeg en telefon fra en kvinnelig rusavhengig som nylig var utsatt for en slik samtale med sin avdelingsleder. Samtalen hadde gått helt fint fram til denne lederen mer enn antydet at hun i sin nåværende tilstand var en dårlig mor. Det lederen ikke forsto, var at denne kvinnen fullt ut var klar over egen utilstrekkelighet på flere områder i livet. Samtidig hadde hun et sterkt behov for å skille disse arenaene fra hverandre, slik at hun i det minste kunne mestre jobben.   Det er vanskelig å gjenopprette tillit etter en slik samtale.

Et annet forbud handler om manglende jeg/du-sortering. Når vi begynner å beskrive andre mennesker gjennom å fortelle dem hva de tenker og føler, og hvilke intensjoner som ligger bak atferden deres, har vi tråkket over.  Her lener jeg meg til Mia Törnblom, som er helt tydelig på dette området: «Du gör fel, men du er inte fel.»   Som ledere har vi både plikt og rett til å påpeke og korrigere atferd.  Drivkraften bak denne atferden kan vi i beste fall gjette på, eller etterspørre, men vi har ingen rett til å presentere «fasiten» i form av påstander. I det øyeblikket er det vår atferd som hører hjemme i forbudsrommet.

Det største rommet, mulighetsrommet, har plass til et rikholdig sett av verktøy av typen respekt og gode forberedelser, tydelige rammer for møtet, sortering av innhold, roller, mål, handlingsplaner og oppfølging, og ikke minst, åpne spørsmål og konkrete tilbakemeldinger der vi skiller mellom observasjon og tolkning.

Likevel, det aller viktigste er trolig å ta tak i uønsket eller uheldig atferd så tidlig som mulig, i respekt for at den det gjelder har både evne og vilje til å justere seg.  Hvis vi venter (for) lenge oppstår det en risiko for at:

  1. Vi utsetter enda lengre, fordi vi har et forklaringsproblem knyttet til at vi ikke har tatt opp disse tingene før.
  2. Flere opplevelser legger seg oppå hverandre, og vi begynner å tvile på realismen i en snuoperasjon.
  3. Den ansatte vil oppleve det som vanskelig at han eller hun over tid har vært tema uten å være involvert, og dermed har mistet muligheten til å forklare, beklage og korrigere egen atferd.
  4. Løpet kan vært kjørt, og verdifulle ressurser forsvinner ut av organisasjonen fordi man ikke har snakket sammen før.

Vær tydelig med målet for samtalen, men skyt ikke spurv med kanoner!

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s